quarta-feira, 3 de outubro de 2012
Líderes despreparados: por que muitos deles têm tido sucesso?
Por Sílvio Celestino* | Administradores.com.br
Em geral, o sucesso leva ao orgulho. E o orgulho, ao fracasso. É comum um profissional almejar o posto mais alto da companhia. Esse desejo é saudável, desde que seja acompanhado de um propósito empresarial – e pessoal – maior. Ou seja, é válido querer ser o presidente da empresa por ter um pensamento novo, de como ela poderia atender melhor os clientes, crescer e oferecer melhores condições aos seus funcionários. Entretanto, quando o indivíduo deseja ser o principal líder da organização simplesmente para ganhar dinheiro, ter status e poder, causa grandes danos à organização e às pessoas.
A soberba de estar em uma posição de poder, acrescida da ausência de propósitos elevados, promove as condições para que o indivíduo, principalmente aquele de má índole, se deixe levar por ambições negativas.
O que faz um bom líder é o seu propósito. Esse desígnio pode ser de construção, no qual identificamos elementos de coexistência e de desenvolvimento. Ou pode ser destrutivo – e nesse caso observamos evidências de desconstrução, desrespeito a normas e pessoas.
Não é fácil fazer frente a um líder de destruição, quer seja individualmente ou em grupo. Afinal, o ato de destruir é muito mais fácil que o de construir. Um edifício demora anos para ser erguido. Exige planejamento, técnica, método e pessoas trabalhando em conjunto até a sua conclusão. Para destruí-lo, um explosivo pode fazê-lo em questão de segundos. Por isso é que um líder de destruição não precisa ser tão inteligente quanto aquele que constrói. E, em geral, não é.
O mesmo ocorre com as empresas. Décadas de construção podem ser arrasadas com a simples ascensão de um líder destrutivo a uma posição relevante. Geralmente, adotam estratégias equivocadas, removem pessoas-chave de postos fundamentais, promovem indivíduos despreparados – mas que são bons puxa-sacos – e desdenham regras, auditoria e planejamento. Com frequência, se beneficiam de acordos obscuros e questionáveis com fornecedores.
Normalmente, o líder destruidor chega a essas posições por sua capacidade de gerar resultados financeiros. Isso chama a atenção de acionistas e, com a habilidade de esconder seus métodos, acaba por ser visto de forma favorável.
Somente no longo prazo aparece o verdadeiro resultado de suas ações, e do grupo que o acompanha: a destruição. Ela pode vir em forma de um dano à marca, à reputação da empresa, alta rotatividade e, nos casos mais agudos, acidentes e falência da companhia.
Por essa razão é que existe a necessidade, cada vez maior, de formar bons líderes e fazê-los se interessar em ocupar posições relevantes nas empresas, no governo e no mundo. Não adianta que pessoas de boa índole se graduem em excelentes universidades, aprimorem suas competências em cursos, workshops e coachings executivos, se não tiverem energia e desejo de ocupar cargos de grande responsabilidade. É preciso fazer isso imbuídos de propósitos elevados.
Infelizmente, nossa cultura, até nas organizações, valoriza demais quem fala bem e não necessariamente quem pensa bem. Muitas vezes observamos que a liderança é selecionada pela forma como expressa ideias, e não pelo conteúdo de sua fala e capacidade de reflexão. O mundo e as empresas estariam em melhores condições se refletissem profundamente sobre o significado das palavras pronunciadas por líderes. E se avaliassem, com severas restrições, seus resultados no curto prazo, carisma e capacidade de emocionar a plateia. Vamos em frente!
*Sobre o autor: Sílvio Celestino é sócio-fundador da Alliance Coaching e autor do livro "Conversa de Elevador – Uma Fórmula de Sucesso para sua Carreira". No Twitter, siga @silviocelestino.
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Eles precisam ouvir isto de você!!!
Carlos Eduardo Dalto* | Portal HSM
Em muitos de meus seminários e treinamentos voltados a líderes, deparo-me com situações extremamente curiosas, para não dizer trágicas, nas quais gestores insistem em fazer malabarismos corporativos dos mais complexos no trato das relações com suas equipes. Desenvolvem processos elaborados e confusos e se esquecem de um velho e bom princípio: não tente o secundário quando o principal ainda não foi realizado!
Digo isso porque nessa busca desenfreada de mostrar resultados, que caracteriza o atual contexto corporativo, os líderes abraçam o primeiro modismo que aparece, repleto de adereços e vieses, e saem aplicando a “novidade” no desespero de mostrar resultados imediatos. Com isso, colocam as pessoas de cabeça para baixo – literalmente.
Vou ilustrar com uma situação típica, presenciada por quem se dedica a treinar executivos. Dia desses, gestor experiente de uma grande indústria, com funcionários ultrapassando a casa dos milhares, disse-me o seguinte: nossa universidade corporativa treina os supervisores da empresa há 7 anos em temas comportamentais; temos um sistema de planejamento de atividades com descrição detalhada do que eles precisam fazer; definimos metas individuais e, ainda assim, vejo erros grotescos, informações trocadas e, não raro, comentários de que acreditavam ser isso o que eu queria.
Reforço: “não tente o secundário quando o principal ainda não foi realizado”! De pouco adianta implementar modernas ferramentas para gerir pessoas se o acompanhamento diário é insatisfatório. A presença e o envolvimento do gestor no dia a dia é peça fundamental para promover o aprendizado efetivo de uma equipe.
Eis algumas atitudes simples, mas extremamente importantes, que podem ajudá-lo a obter um retorno satisfatório de seus funcionários:
1. De pouco adianta definir metas, objetivos e querer resultados, se as atribuições não estão claras para quem vai executá-las. O simples “Eu preciso disto, até tal data e desta forma” é comportamento fundamental na forma de delegar, caso queira uma entrega de alto nível.
2. Faça com que cada um entenda como seus esforços contribuem com a empresa. É uma estratégia valiosa para provocar engajamento. Muito mais do que executar, as pessoas precisam se sentir parte integrante do processo e, realmente, perceber como seu trabalho contribui para o todo.
3. Nesse sentido, não presuma que os membros de sua equipe têm consciência de que executaram bem determinada tarefa. Eles precisam ouvir de você que a tarefa foi bem executada!
4. Da mesma forma, comunique a seus funcionários comportamentos indesejados ou quando não cumprirem suas tarefas. Deixe bem claro o que você e a empresa esperam deles e quais atitudes são desejadas.
Esses são quatro exemplos de atitudes gerenciais simples e práticas, que devem fazer parte do repertório diário de um gestor e que provocam grandes resultados.
Eles precisam ouvir isso de você!
*Sobre o autor: Carlos Eduardo Dalto, o professor Dalto, é administrador e mestre em marketing pela Universidade Estadual de Londrina. Atua como professor dos MBAs em Gestão de Projetos e Comercial da Fundação Getúlio Vargas. É também consultor do Instituto MVC/São Paulo em Liderança e Negociação e diretor de Educação Corporativa da METHODOS.
Link: http://www.hsm.com.br/editorias/gestao-e-lideranca/eles-precisam-ouvir-isso-de-voce
Como aliviar sua carga mental
Por Universia Brasil
Com tantas coisas acontecendo, muitas vezes é difícil conseguir lembrar tudo que precisamos fazer durante o dia. Com isso acabamos estressados, irritados e não nos dedicamos direito a nenhuma das tarefas que precisamos realizar.
Mas não dá para trabalhar com uma rotina bagunçada. Então, como conseguir organizá-la de modo que nenhuma tarefa fique de lado e nossa carga mental não nos leve à loucura?
Como muitas outras coisas na vida, a melhor estratégia e ser ofensivo e não ficar apenas na defensiva. Isso significa que você não deve esperar que os compromissos venham até você. Pense cuidadosamente sobre tudo que você tem agendado. Avalie o tempo que você vai levar em cada uma dessas habilidades e como poderá realizá-las.
É muito importante não deixar todos os seus compromissos e obrigações misturados, ou você acabará confundindo o que já foi feito com o que ainda precisa ser visto. Isso pode atrapalhar imensamente o seu trabalho. Lembre-se de que você tem apenas uma chance de deixar o seu legado profissional, então procure deixar tudo esquematizado.
Não gaste mais horas do que o necessário em apenas um projeto. Isso aumenta o seu nível de stress e faz com que seu cérebro perca a capacidade de resolver o problema. Esse é o tipo de coisa que aumenta a carga mental de uma maneira negativa.
Outra maneira de “jogar de forma ofensiva” é delegar funções. Você não precisa assumir tudo sozinho. Procure pessoas nas quais você confia e que peça ajuda a elas. Divida as suas tarefas para que você não se sinta sobrecarregado. Sem muitas preocupações na cabeça a sua carga mental diminui consideravelmente.
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